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cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut
donc comporter des imperfections ou des imprécisions
que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a
été réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation
bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des
thématiques associées aux technologies biomédicales.
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duplication est libre. Si vous avez des raisons de
contester ce droit d'usage, merci de
nous en faire part . L'objectif de la
présentation sur le Web est de permettre l'accès à
l'information et d'augmenter ainsi les échanges
professionnels. En cas d'usage du document,
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bibliographique. Bonne lecture...
RAPPORT DE STAGE :
Accompagnement de la filière
biomédicale
du GHT Aisne Nord / Haute Somme :
Établissement de la stratégie d’achat
& valorisation des Gains
Ce rapport a été réalisé dans le
cadre d’une Certification Professionnelle : Assistant
Biomédical en Ingénierie Hospitalière (ABIH), il fait
partie intégrante de cette formation. Il a pour but la
mise en pratique des connaissances acquises lors de la
session théorique. La finalité de ce rapport est la
vérification des aptitudes acquises et la validation des
connaissances associées au métier d’Assistant Biomédical
en Ingénierie Hospitalière.
Ce rapport a pour sujet l’ Accompagnement de la filière
biomédicale du GHT (Groupement Hospitalier de
Territoire) Aisne-Nord / Haute-Somme par l'
établissements des stratégies d'achats et la
valorisations des gains, l’étude pour cet accompagnement
a était effectuée sur les quatre établissements MCO
(Médecine, Cardiologique et Obstétrique).
Les résultats dans ce rapport sont issus d’une base de
données arrêt le 28/05/2019 qui était incomplète
Mots clés : Certification Professionnelle,
Accompagnement, Filière biomédicale,etc...
ABSTRACT
This report was produced as part of
a Professional Certification: Biomedical Assistant in
Hospital Engineering (ABIH), it is an integral part of
this training. It aims at putting into practice the
knowledge acquired during the theoretical session. The
purpose of this report is the verification of the skills
acquired and the validation of knowledge associated with
the profession of Biomedical Assistant in Hospital
Engineering.
This report is about the Accompaniment of the biomedical
sector of GHT (Hospitals Group Territory) Aisne North /
Haute-Somme by the establishment of purchasing
strategies and valuations of earnings, the study for
this accompaniment was performed at the four MCO
facilities (Medicine, Cardiology and Obstetrics).
The results in this report are from a database stop on
28/05/2019 which was incomplete
Key words: Professional Certification,
Accompaniment, Biomedical sector, etc ...
Je tiens tout
d’abord à remercier Monsieur GAUTHIEZ François, Directeur
Générale du Centre Hospitalier de Saint Quentin, de m’avoir
accueilli au sein du service Biomédical afin d’effectuer mon
stage.
Je remercie également Madame GRASSANO Maria, Ingénieure
Biomédical responsable du service de Saint Quentin, mon tuteur
de stage pour ses conseils avisés, sa disponibilité durant
cette période et pour m’avoir permis de réaliser mon travail
dans les meilleures conditions.
Tous les techniciens biomédicaux du Centre Hospitalier de
Saint Quentin pour leurs accueils, leurs disponibilités, leurs
soutiens et leurs conseils durant cette formation.
Également Madame HILLIARD Karine, Ingénieure Biomédical au
Centre Hospitalier de Laon pour avoir rédigée une des deux
lettres de recommandation afin d'effectuer la formation ABIH à
l’UTC.
Également Monsieur SCOQUART Stéphane, Directeur des Service
Logistiques et Techniques, Ingénieur au Centre Hospitalier de
Chauny pour avoir appuyé ma demande de formation et rédigé ma
deuxième lettre de recommandation.
Toute ma gratitude aux encadrants de l’Université de
Technologie de Compiègne (UTC) : Monsieur FELAN Pol-Manoël
Responsable pédagogique de la formation, Monsieur FARGES
Gilbert Docteur-Ingénieur- Chercheur à l’UTC, Madame MOUTONNET
Nathalie assistante ABIH pour sa sympathie et sa bonne humeur.
Mes camarades ainsi que les membres du groupe n°3 pour toutes
les semaines ou nous nous sommes côtoyés et tous les bons
moments que nous avons partagés.
Et enfin je remercie tout spécialement ma famille, qui m’a
soutenue pendant cette formation et surtout un grand merci à
ma femme qui m’a épaulé tout au long de cette formation et qui
m’a accordé la liberté d’action et la patience nécessaire pour
réaliser ce travail.
Ce stage a été réalisé dans le cadre d’une
Certification Professionnelle : Assistant Biomédical en
Ingénierie Hospitalière (ABIH) [1], il fait partie intégrante
de ma formation. Il a pour but la mise en pratique des
connaissances acquises lors de la session théorique. La
finalité de ce stage est également de développer des aptitudes
et valider des connaissances associées au métier d’Assistant
Biomédical en Ingénierie Hospitalière.
Le Centre Hospitalier de Saint Quentin avec 900 lits et places
couvrant une large gamme d’activités sanitaires et
médicosociales (médecine, chirurgie, obstétrique, psychiatrie,
SSR [2], USLD [3], EHPAD [4], SSIAD [5], CAMSP [6], CSAPA [7]
…). Pour un budget avoisinant les 200 millions d’euros de
budget, fédérant près de 2 700 salariés, le centre hospitalier
de Saint-Quentin est le second établissement de santé le plus
important de l’ex-région Picardie, derrière le CHU
d’Amiens-Picardie.
Le centre hospitalier de Saint-Quentin est par ailleurs
l’établissement support du groupement hospitalier de
territoire Aisne-Nord – Haute-Somme, le troisième plus
important en taille de la région Hauts-de-France. Il regroupe
onze établissements, implantés sur un bassin de vie d’environ
400 000 habitants.
Les groupements hospitaliers de territoire (GHT) [8],
issus de la loi de modernisation de notre système de santé,
introduisent une approche territoriale de la santé des
populations, fondée sur la coopération et la coordination
entre les hôpitaux.
Pour garantir un meilleur accès aux soins, les établissements
d'un même groupement doivent définir une stratégie de prise en
charge commune et graduée, adaptée à la situation et l'état de
santé des patients.
Cette nouvelle organisation, centrée sur le parcours patient,
vise à améliorer la qualité du service public hospitalier.
Cette nouvelle organisation, implique aussi sur une
réorganisation des Service Biomédicaux de chaque site et une
méthodologie de travail commune, pour cela je dois réaliser
une étude afin d’établir la cartographie des fournisseurs de
maintenance biomédicale du GHT Aisne-Nord / Haute-Somme et
aider à la stratégie achats.
Chapitre 1 : Établissement de la stratégie
d’achat & valorisation des gains, Pourquoi ?
Le déficit des établissements de santé
Dans un contexte ou le déficit des
hôpitaux publics aurait atteint 1,5 milliard en 2018 sans le
dégel de crédits [G1] et qu’il oscillera à nouveau entre 850
millions et 1 milliard en 2019 [G2]. En particulier dans le
GHT Aisne-Nord / Haute-Somme dans lequel j’ai effectué mon
stage ou la plupart des établissements sont en plan de retour
à l’équilibre.
Les agences régionales de santé ont pour
mission d’organiser le système de soins en région. Elles
coordonnent les activités et attribuent le budget de
fonctionnement des hôpitaux, cliniques, centres de soins ainsi
que des structures pour personnes âgées, handicapées et
dépendantes, elles assurent le pilotage des enveloppes
hospitalières au regard des orientations nationales et
régionales. Elles organisent la mise en œuvre des campagnes
budgétaires et tarifaires des établissements de santé :
c’est-à-dire qu’elles leur allouent des ressources et qu’elles
valident les tarifs pour les établissements publics [G3].
Les Groupements Hospitaliers de territoire en
France
La mise en place des groupements
hospitaliers de territoire (GHT), 135 en France en 2018 [G4]
est l’une des mesures de la loi de modernisation de notre
système de santé. Il s’agit d’un élément clé de la politique
conduite depuis 2012 pour garantir l’accès aux soins de tous.
Elle repose sur :
•
L’organisation de la gradation des soins hospitaliers et le
développement des stratégies médicales et soignantes de
territoire
•
L’élaboration d’un projet médical partagé qui porte sur toutes
les activités et qui organise une offre de soins de proximité
et de recours.
Le Groupement Hospitalier de Territoire
Aisne-Nord – Haute-Somme
Le GHT Aisne-Nord – Haute-Somme fédère, autour
du centre hospitalier de Saint-Quentin, désigné par l’agence
régionale de santé comme établissement support de ce groupement :
Le Centre Hospitalier de Saint Quentin
(Centre d’accueil pendant ma période de stage)
Avec près de 900 lits et places couvrant une
large gamme d’activités sanitaires et médicosociales (médecine,
chirurgie, obstétrique, psychiatrie, SSR, USLD, EHPAD, SSIAD,
CAMSP, CSAPA…) pour un budget avoisinant les 200 millions d’euros
de budget, fédérant près de 2 700 salariés, le centre hospitalier
de Saint-Quentin est le second établissement de santé le plus
important de l’ex-région Picardie, derrière le CHU
d’Amiens-Picardie. Certaines disciplines bénéficient plus
particulièrement d’un large rayonnement, la recherche clinique y
est particulièrement dynamique. Un institut de formation en soins
infirmiers IFSI est adossé à l’hôpital.
Son organisation, héritière d’une histoire millénaire, est
aujourd’hui articulée autour d’un site cohérent, en grande partie
rénovée ou reconstruite récemment, offrent un cadre d’accueil et
de travail confortable, et au niveau des plus hauts standards
actuels.
Le centre hospitalier de Saint-Quentin est par ailleurs
l’établissement support du groupement hospitalier de territoire
Aisne-Nord – Haute-Somme, le troisième plus important en taille de
la région Hauts-de-France. Il regroupe onze établissements,
implantés sur un bassin de vie d’environ 400 000 habitants.
Ce positionnement d’établissement de référence l’amène à assumer
des missions structurantes, telles que le pilotage de fonctions
transversales (achats, systèmes d’information, formation,
qualité…).
L’enjeu est à la fois d’assumer son positionnement territorial qui
s’affirme de manière croissante, tout en poursuivant la dynamique
interne en faisant vivre le projet d’établissement dans ses
différentes composantes.
La ville de Saint-Quentin, la plus importante en taille du
département de l’Aisne, est au cœur d’une communauté
d’agglomération de plus de 70 000 habitants. Située à un carrefour
autoroutier (A26 et A29), elle est facilement accessible et
largement desservie, et se situe à 1h45 de Paris par la route
(1h20 par le rail), 1h15 de Lille, 30 minutes de la gare TGV
Haute-Picardie.
Sous la responsabilité hiérarchique de la
Direction Générale du Centre Hospitalier, le service biomédical a
pour mission:
De maintenir la performance des
équipements biomédicaux et électriques dans le temps,
d'adapter leur environnement pour répondre aux besoins
exprimés ou implicites des utilisateurs.
D'assurer la mise en conformité des
équipements pour répondre aux textes de loi et réglementation
en vigueur, dans le respect de l'environnement.
D'assurer la sécurité des équipements,
la sécurité du site et les contrôles obligatoires.
De répondre aux questions concernant la
gestion de la fonction maintenance, en termes de coût, de
disponibilité et de temps.
De participer au projet Qualité du
Centre Hospitalier en proposant un appui technique au sein du
groupe de travail.
De participer à l'investissement et à
l'achat des équipements biomédicaux.
Le service biomédical est l’interface entre le secteur
administratif, le secteur soignant et le secteur médicotechnique.
L’intérêt de ce service est de fournir d’une manière indirecte des
prestations de sécurité et de fiabilité pour le patient. Il est
composé d’une Ingénieure Biomédical Madame GRASSANO et de deux
équipes de trois techniciens biomédicaux.
Le Centre Hospitalier de Laon est un Etablissement Public de
Santé, d’une capacité de 496 lits et places répartis sur plusieurs
sites : 232 lits et 27 places de Médecine, Chirurgie, Obstétrique,
70 lits de Soins de Suite et de Réadaptation, 126 lits d'EHPAD, 41
lits d'USLD. Il est doté d’un plateau technique performant : Bloc
opératoire, Scanner, IRM dans le cadre d’un GIE, Service d’Accueil
des Urgences, laboratoire, pharmacie. L’établissement est
également siège du SAMU 02, Centre de Régulation des Appels
d’Urgence.
Le Centre Hospitalier de Chauny est l’hôpital de proximité du pays
de Chauny-Tergnier-La Fère depuis 1924. D’une capacité de Médecine
compte 119 lits de Médecine, Gastro-entérologie, Diabétologie,
Cardiologie et Pneumologie. Elle comprend des unités de soins
intensifs respiratoires et cardiologique, un hôpital de jour
d’Oncologie-Chimiothérapie, un hôpital de nuit de
Polysomnographie, un programme d’éducation thérapeutique du
patient diabétique. L’addictologie est prise en charge par une
Unité de Liaison et un Centre d’Accueil et de Prévention. Il est
doté d’un service d’imagerie avec scanner et une convention pour
l’IRM, d’un laboratoire en commun avec le CH de St Quentin et
d’une pharmacie hospitalière. Enfin l’activité gériatrique se
compose d’un Service de Soins de Suites et Réadaptation de 44
lits, d’une Unité de Soins de Longue Durée de 40 lits et d’une
Maison de Retraite de 166 places.
Le Centre Hospitalier de Guise dispose d'une capacité totale de
287 lits et places répartis comme suit : 28 lits de médecine, 42
lits de Soins de Suite et de Réadaptation dont 4 lits de soins
palliatifs, 30 lits de soins de longue durée, 115 lits
d'hébergement dont 15 Alzheimer, 15 places d'hospitalisation à
domicile, 57 places de soins infirmiers à domicile. Le Centre
Hospitalier de Guise adhère à la communauté hospitalière de
territoire et entreprend de nombreuses actions de coopération et
de partenariat avec d'autres établissements, notamment le Centre
Hospitalier de Saint-Quentin, Hôpital pivot de secteur. La partie
Hébergement est scindée en deux entités géographiquement
distinctes, l'une se situant sur le site de l'hôpital et l'autre
se situant près du centre-ville, rue Saint-Médard.
Le Centre Hospitalier Brisset est un établissement de la catégorie
Hôpital - Centre Hospitalier (CH) qui se situe sur le territoire
de la ville de Hirson, dans le département Aisne. Sa capacité est
de 176 lits, Médecine : 60, Moyen séjour : 30, Hébergement : 86
Le centre hospitalier
du Nouvion en Thiérache
Le Centre Hospitalier de Le Nouvion-en-Thiérache est un
établissement de proximité qui comprend 15 lits de Médecine-Court
Séjour Gériatrique, dont 4 lits identifiés en Soins Palliatifs, 15
lits de soins de suite et de réadaptation, dont 2 lits identifiés
en Soins Palliatifs, 88 lits d’EHPAD (Maison de Retraite), dont un
PASA (Pôle d'Activités et de Soins Adaptés) de 14 places et un lit
d'hébergement temporaire, 8 places d’accueil de jour pour
personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer ou de troubles
apparentés. Un Service de Soins Infirmiers à Domicile (sur les
cantons de Le Nouvion, Wassigny et La Capelle) de 81 places,
réparties en 62 places pour personnes âgées, 9 places pour
personnes handicapées, 10 places pour personnes atteintes de la
maladie d’Alzheimer ou de troubles apparentés. Un service
d’Hospitalisation à Domicile de 15 places sur les cantons de Le
Nouvion, Wassigny, La Capelle, Hirson et Aubenton.
Le centre hospitalier de Vervins est un hôpital de proximité,
d’une capacité de 138 lits répartis sur le service de Médecine :
36, du Moyen séjour : 33, l’Hébergement : 69.
Capacité de 34 lits de médecine polyvalente (dont 2 identifiés
soins palliatifs) 2 lits d’UHCD 15 lits de chirurgie 4 lits de
surveillance continue 15 lits de gynécologie obstétrique 19 lits
de psychiatrie adulte 30 lits de soins de suite et de réadaptation
(dont 3 identifiés soins palliatifs) 10 places d’HAD Capacité
d’hospitalisation partielle : 5 places en médecine 5 places en
chirurgie 15 places en psychiatrie infanto-juvénile Capacité
d’hébergement 30 lits d’unité de soins de longue durée 163 lits
d’EHPAD 5 places en accueil de jour 154 lits et places installés
en hospitalisation 198 places en hébergement (dont 6 en accueil de
jour) Alternatives à l’hospitalisation psychiatrique 4 places
d’accueil familial thérapeutique 3 places en appartement
thérapeutique 5 places en atelier thérapeutique
Le Centre Hospitalier de Ham est ancré dans sa vocation d’hôpital
de proximité, avec une capacité de 203 lits et 69 places qui sont
répartis sur différents services Médecine (polyvalente et
gériatrique), Soins de Suite et de Réadaptation(soins de suite
gériatrique, post-chirurgical, post-traumatique, rééducation du
malade artéritique, …), Addictologie (sevrage et cure
d’alcoologie, sevrage tabagique, sevrage des malades toxicomanes),
Unité de Soins de Longue Durée« Résidence de Picardie » (unité de
vie « Alzheimer », prise en charge des Soins Médicaux Techniques
Importants), EHPAD « Résidence Fleurie » (accueil de jour et
hébergement temporaire), Consultations externes(avancées de
spécialités (cardiologie, dermatologie, gastro-entérologie,
oto-rhino-laryngologie-endocrinologie, pneumologie, gynécologie,
…), Radiologie (imagerie conventionnelle et échographique), Soins
Infirmiers à Domicile pour Personnes Âgées.
Le centre hospitalier gérontologique La Fère a
une capacité de 212 lits qui sont répartis sur le service médecine
: 38 (dont 8 lits de Soins Palliatifs), le service de Soins de
Suite et de Réadaptation : 31, le service de Soins Infirmiers à
Domicile : 30 places et l’EHPAD : 108 lits.
Le Centre de Rééducation, Réadaptation
Fonctionnelle Jacques Ficheux Saint-Gobain
L’établissement de santé Centre de
Rééducation, Réadaptation Fonctionnelle Jacques Ficheux propose
184 lits d’hospitalisation pour les patients habitant à
Saint-Gobain, Aisne, ou demeurant à proximité. Il exerce son
activité de soins médicaux selon un statut public et se classe
dans la catégorie Centre de Rééducation et Réadaptation
Fonctionnelle.
Le contrôleur de gestion du GHT a pour mission
d’assister le Directeur dans le pilotage financier des
établissements d’un GHT. Il a comme mission d’élaborer et
d’assurer le suivi des budgets qui composent l’entité juridique du
GHT, il aide à l’élaboration et à la diffusion des stratégies
d’achats des filières.
Dans son discours du 18 septembre 2018 adressé
au monde de la santé, le président de la République a donné des
orientations claires et fortes pour répondre concrètement aux
difficultés des patients et à celles que rencontrent les
professionnels, mais aussi pour inventer le système de santé des
20 prochaines années. Les nouveaux besoins des patients, placés au
centre des évolutions à venir, donnent le sens de cette
transformation. Pour porter certaines de ces mesures, le projet de
loi Ma Santé 2022 est présenté en commission des affaires sociales
de l’Assemblée nationale le 5 mars, puis en session plénière à
partir du 18 mars.
Pour faire émerger les solutions portées par les acteurs du
terrain, des consultations ont été lancées dès février 2018,
coordonnées par les pilotes de chantiers. Ordres, syndicats,
fédérations, conférences, société savantes, associations ... tous
les acteurs de terrain ont été consultés pour répondre ensemble
aux besoins de transformation du système de santé.
Pour faire face aux défis d’aujourd’hui et pour préparer l’avenir,
cinq grands chantiers ont été identifiés.
Les cinq grands chantiers sont :
La qualité de soins et la pertinence
des soins
Le mode de financement
La transformation numérique du système
de santé
Les ressources humaines et la formation
des professionnels
Repenser l’organisation territoriale de
soins
C’est une stratégie de transformation du système de santé : « Ma
Santé 2022 : un engagement collectif » c’est une meilleure
organisation des professionnels de santé au bénéfice des patients
mais aussi pour eux-mêmes.
Les États membres de l'UE doivent respecter les critères (dits "de
Maastricht») [G6] énoncés à l'article 140 du traité sur le
fonctionnement de l'Union européenne. Notamment, afin que la
situation de leurs finances publiques soit jugée "soutenable",
leur budget ne doit pas accuser de "déficit excessif », le déficit
public annuel ne doit pas excéder 3 % du produit intérieur brut
(PIB), et la dette publique (de l’État et des agences publiques)
60 % du PIB.
Le patient est et doit rester au centre des préoccupations dans
toute démarche d’achat et de maintenance des Dispositif Médicaux.
Il va de soi que la Qualité des Soins sera impactée par la
pertinence des différents achats et d’intervention de maintenance
de ces Dispositifs Médicaux. Il est donc très important que les
exigences réglementaires soient respectées de même que les
recommandations spécifiques de chacun d’entre eux. Ce qui
garantira la meilleure qualité des soins pour le patient.
De réalisés des économies en rassemblent les besoins des
différents hôpitaux pour mutualiser les prestations des fabricants
et des sociétés lors d’achats de Dispositif Médicaux ou de contrat
de maintenance.
Une stratégie d’achat désigne l’ensemble des
étapes consistant à optimiser les processus d’achat au sein d’une
entreprise : choix des bons fournisseurs, connaissance de ses
produits pour répondre aux besoins des clients, centralisation des
achats, négociations, traitement de l’opération et réception sont
autant d’actions à mettre en œuvre de manière ordonnée pour
parvenir au meilleur résultat possible.
Elle doit s’inspirer des grandes lignes définit dans la politique
achat institutionnelle du GHT Aisne-Nord/Haute-Somme confer
(annexe 0).
Le responsable Achats doit déterminer les objectifs spécifiques
sur une famille d’achats, puis choisir les modes d’actions et
d’allocations des ressources qui permettront d’atteindre les
objectifs. Elle doit répondre aux questions : quels sont nos
objectifs ? Comment y arriver, et par quels moyens ?
Pour atteindre ce but, il vous faut mettre en place les process
adaptés à la construction d’une telle stratégie. Voici la démarche
à suivre pas à pas pour y parvenir :
Cartographier vos achats
Collecter des données brutes
Cibler des meilleurs interlocuteurs
Cartographier des options retenues
Segmenter des comptes fournisseurs pour
une information claire et transparent
Une fois ce travail
effectué, on possède toutes les informations nécessaires. On peut
ensuite analyser chacune de ses dépenses et les classer en
fonction de la famille d’achats pour estimer la répartition de son
budget.
Analysez vos dépenses et élaborez des stratégies
On effectue une analyse pertinente des dépenses de sa fonction
Achats en s’entourant des méthodes les plus adaptées. Elle nous
permet de définir concrètement sa stratégie sur le long terme.
Voici deux méthodes performantes directement exploitables pour
effectuer cette analyse :
Le principe de Pareto
La matrice stratégique de Kraljic
Le
principe de Pareto [G7]
Le principe de Pareto est également appelé méthode "ABC" ou règle
des 80/20. Il est le résultat des recherches de l'économiste
italien Vilfredo Frédérico Damaso surnommé par ses étudiants :
"Marquis de Pareto". Il observa au début du XXème siècle, que 20%
des voies ferrées occupent 80% du trafic (d'où le nom de la loi
80-20 ou 20-80), donc nécessité de s'intéresser qu’aux voies qui
sont les plus rentables pour l’entreprise.
Le principe de Pareto est une analyse en forme de graphique qui
présente les informations par ordre décroissant et fait ainsi
ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent un
phénomène ou une situation. Autrement dit, le principe de Pareto
fait apparaître les causes les plus importantes qui sont à
l'origine du plus grand nombre d'effets. Le principe de Pareto est
un digramme représentant l'importance de différentes causes d'un
phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes
les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de
prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.
Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes
triées par ordre décroissant ou d’un camembert avec des
pourcentage. Ils peuvent être généralement accompagnées d'une
courbe des valeurs cumulées de toutes les colonnes.
Ce diagramme est construit en plusieurs étapes :
Collecte des données
Classement des données au sein de
catégories
Calcul du pourcentage de chaque
catégorie par rapport au total
Hiérarchiser les problèmes en fonction
du nombre d'occurrences (nombre d'apparitions) de ceux-ci.
Définir des priorités
Sélectionner les problèmes les plus
important.
Le digramme de Pareto est utile pour identifier sur quelles causes
agir en priorité pour améliorer de façon significative la
situation. On évitera ainsi de gaspiller de l'énergie sur ce qui a
peu d'impact.
L’approche de P. KRALJIC est très progressive. Ainsi, avant de
définir les 4 étapes de son analyse stratégique d’un portefeuille
achats, il commence par poser les fondations : la stratégie Achats
dépend de deux facteurs :
L’importance de l’achat « en termes de
Valeur Ajoutée, part achats dans le coût total et l’impact sur
la profitabilité, … » : c’est donc un enjeu économique (impact
sur la marge). Cependant P. KRALJIC reste relativement vague
quant à la quantification de cette notion.
La complexité du marché fournisseurs :
liée aux contraintes (« rareté, cycles produits, monopoles, …
») c’est-à-dire ce qu’on appellerait en français « les
facteurs de risques », donc les causes de défaillances
d’approvisionnement.
Il dessine un premier outil visuel qui permet de déterminer le
type de stratégie à appliquer :
4 étapes pour élaborer la
stratégie, 2 autres « matrices » :
Étape 1 : Classification du
portefeuille de produits achetés
Afin de pouvoir se focaliser sur les achats à forts enjeux, P.
KRALJIC propose une catégorisation des produits achetés suivant 2
critères :
Le « Profit impact » est défini, sommairement d’ailleurs, en
termes de volume achats, de % du coût total d’achat ou d’impact
sur la qualité du produit ou sur la croissance du business.
Le « Supply risk» ou risque d’approvisionnement est, lui, défini
en termes de disponibilité, nombre de fournisseurs.
Ces deux critères permettent d’identifier 4 types de produits
achetés :
Par conséquent, ces deux
axes (« Profit impact » et « Supply risk ») déterminent les
actions à mener ainsi que les informations à recueillir afin de
décider d’approfondir ou non les analyses en fonction de l’enjeu.
Notons des extrapolations possibles non mentionnées par l’auteur :
passer de « produits achetés » à « famille achats », sur un
portefeuille achats complet ou limité à un projet, un programme,
ou une ligne de produits , et pourquoi pas changer complètement
d’angle en classant les fournisseurs ?
Étape 2 : Analyse du marché.
Il s’agit maintenant d’évaluer sa puissance
d’achats, c’est-à-dire le rapport de force entre l’entreprise
acheteuse et le marché fournisseur suivant 20 critères, 10 du
côté acheteur et 10 en parallèle côté vendeur. Cette analyse
permet déjà de déterminer des leviers d’actions, voire des
positionnements stratégiques.
Pour cette dernière phase très logique mais
toujours limitée aux produits « stratégiques », P. KRALJIC fournit
des clés pour choisir les leviers permettant de déployer les axes
stratégiques en plans d’action en fonction de la typologie issue
de l’étape 3LLa bonne gestion des
achats lourds, critiques et stratégiques nécessitent surtout :
La bonne gestion des achats lourds,
critiques et stratégiques nécessitent surtout :
De sécuriser leur approvisionnement pour
éviter d’entraver le bon fonctionnement de l’entreprise
D’assurer l’efficacité de la
transmission des informations
De chercher à améliorer constamment la
qualité de la relation client avec les fournisseurs
De se tenir informé des évolutions du
marché et des offres de la concurrence pour rechercher de
nouvelles opportunités plus intéressantes
Il n’existe pas une stratégie unique applicable à l’ensemble des
achats, mais bien plusieurs méthodes et stratégies à utiliser en
fonction des catégories d’achats. La coexistence de ces stratégies
constitue la bonne vision de l’optimisation de la fonction Achats.
Sa stratégie doit aussi dépendre des besoins et du degré de
maturité de l‘entreprise.
En superposant les résultats obtenus avec la matrice de Kraljic et
ses familles d’achats, on possède tous les éléments pour choisir
sa stratégie d’achat : agressive, équilibrée ou défensive. Sa
position lui permet de déduire la possibilité de choisir entre
trois stratégies d’achats : centralisée, décentralisée, ou au cas
par cas.
La mise en place d’une politique stratégique d’achat est donc une
question centrale qui requiert la mise en place d’un processus
parfois lourd et fastidieux pour les responsables administratifs
et financiers.
Une stratégie d’achat est la conclusion d’une analyse structurée
en plusieurs étapes et se traduit par l’identification de leviers
achats activables. Elle est pilotée par le(s) responsable(s) de la
filière avec l’appui technique des acheteurs et c’est là que
commence mon intervention.
Activer les leviers d’achats
Les leviers Achats sont les moyens d'action identifiés sur vos
marchés permettant de peser sur les coûts, la qualité, les délais
ou le développement durable. Les leviers Achats sont déterminés
après le management du besoin par l'acheteur et l'analyse du
marché fournisseurs.
Le programme PHARE (Performance Hospitalière
pour des Achats Responsable) [G5] : des gains pour la qualité de
l’offre de soins. Les achats hospitaliers représentent 18 Md€,
second poste de dépenses des établissements de santé après la
masse salariale. Les bonnes pratiques et les succès sont nombreux
mais ils sont encore isolés et doivent être partagés entre tous
les établissements. Le plan de performance des achats hospitaliers
s’inscrit dans la continuité des initiatives déjà lancées depuis
2006, en particulier la mise en place de marchés groupés nationaux
et régionaux, et dans la dynamique de transformation des achats de
l’Etat (17 Md€, hors armement) et des opérateurs (10 Mds €). Le
plan de performance des achats hospitaliers a identifié un
potentiel de gain au plan national de 910 M€ sur la période
2012-2014 autour de deux axes :
Le développement d’une fonction achat au
sein des établissements avec un responsable achats unique
L’animation d’une politique régionale
des achats par les ARS. Un appui et un pilotage national animé
par la DGOS.
Le Plan Actions achat de territoire (PAAT)
[17] [G10]
Définition d’un PAAT :
Une démarche opérationnelle construite
à l’échelle d’un GHT qui permet de mobiliser l’ensemble des
établissements sur une ambition achat forte
Un plan d’action concret qui identifie
des pistes d’améliorations permettant d’améliorer la
qualité, de simplifier les procédures et de réaliser des
gains sur les achats de l’ordre de 3% du périmètre achat
d’exploitation.
Un moment d’échange
pluri-professionnel réunissant l’ensemble des ressources de
la fonction achat du GHT autour du dialogue
acheteur-prescripteur : les acheteurs, les prescripteurs des
services cliniques, les utilisateurs métiers et les équipes
dirigeantes
Un « laboratoire » d’idées se
traduisant par l’activation de tous les leviers de l’achat
sur l’ensemble du périmètre achat du GHT, des produits de
santé aux travaux en passant par l’informatique ou l’achat
de formation
Un processus aboutissant à
l’élaboration d’une feuille de route d’actions achat à mener
dans l’année par le responsable du plan d’action achats et
les différentes parties prenantes au sein de la fonction
achat du GHT
Un « outil » de valorisation des
acheteurs et d’adhésion des différents services cliniques,
techniques et administratifs aux enjeux des achats
Méthodologie pour
l’aide à la stratégie d’achats et de Gains de la filière
biomédical
Les deux méthodes performantes, directement
exploitables, leprincipe de Pareto et la
matrice de Kraljic, pour la mise en place d’une stratégie
d’achat commence toutes les deux par une cartographie des
dépenses. Pour le début de mon étude, je porte mon choix sur le
diagramme de Pareto.
Problématique d’une bonne requête pour une
cartographie fiable
Afin d’effectuer l’étude sur l’accompagnement pour la filière
biomédicale du GHT Aisne Nord / Haute Somme : Aide à la stratégie
achats/Gains, il faut établir une requête pour le logiciel Magh 2
englobant tous les segments de la filière. L’outil QQOQCP (figure
9) a servi à trouver les problématiques de ce projet.
Chapitre 3 : Établissement de la stratégie
d’achats & valorisation des gains, Travail Réalisé
Les Résultats et les stratégies d’achats
proposé, sont sur la base de données crée par l’auteur, après
plusieurs requêtes effectuées auprès des établissements du GHT
Aisne-Nord/Haute-Somme étudier. Il
s’avère qu’il manque encore des comptes de location pour certain
établissement, que certains comptes sont gérés par le service
biomédical dans certains établissements et par les achats dans
d’autre. Il a été décidé en accord avec le tuteur de prendre comme
base de données, celle effectuée à la suite de l’extraction des
quatre établissements du 28/05/2019.
Avec les deux ingénieures de la filière , le
contrôleur de gestion et moi-même, il a été décidé dans un
premier temps d’étudier les deux centres principaux ayant les
mêmes activités. J'ai donc étudié dans la première phase de mon
stage, les comptes biomédicaux de Classe 6 : Crédits
d’exploitation et de Classe 2 : Crédits d’investissements pour les
années 2017 et 2018 des deux plus grands centres hospitaliers de
la GHT Aisne-Nord / Haute-Sommes, le centre hospitalier de
Saint-Quentin (Figure 10) et le centre hospitalier de Laon (Figure
11).
Figure 10 : Tableau Excel des comptes du
CH de Saint-Quentin (source : Mme Grasssano)
De cette première étude, il en est ressorti les comptes de la
filière et leurs nomenclatures pour l’établissement de Saint-
Quentin (Figure 12) et de l’établissement de Laon (figure 13)
Figure 12 : Comptes et Nomenclature des
comptes de l'établissement de Saint Quentin (source :
auteur)
L’étude de ces deux tableau EXCEL m’a
permis d’en ressortir :
Les deux établissements n’ont pas la
même façon de travailler.
Il n’utilise pas les mêmes numéros de
comptes pour une même activité.
La nomenclature n’est pas complète à 100
% donc difficilement exploitable à ce jour.
Après concertation avec les deux Ingénieures
du GHT, le contrôleur de gestion et la présentation des libellés
de comptes et des comptes retenu, nous avons décidé de la requête
à extraire du logiciel Magh 2 pour les dépenses 2018, pour les
comptes d’exploitation de classe 6 et les comptes
d’investissements de classe 2 des quatre établissements MCO du
GHT, les centres hospitalier de Chauny, de Laon, de Péronne et de
Saint-Quentin.
Rappel : Le Logiciel Magh 2 est une solution
informatique complète de gestion économique et financières, ce
logiciel est présent dans la plupart des établissements
hospitalier.
À la suite de la transmission de cette requête pour le logiciel
Magh 2, chaque centre hospitalier nous a fait l’extraction
demandé, qu’il a fallu reproduire à plusieurs reprises car il
manquait des données exemple numéro de comptes, utilisés par
certain centre hospitalier et pas d’autre.
Avec ces quatre extractions, une base de données de 15000 lignes
environ a était créé. Qu’il a fallu vérifier et classer dans un
des quatre segments de la filière biomédical pour pouvoir
effectuer la cartographie.
Visibilité limite sur les données de la
filière biomédical
Plusieurs comptes de la filière
biomédical ne sont pas gérés par les Ingénieurs biomédicaux,
certains comptes sont gérés par la Direction des Achats de la
Logistique et des Investissement dans plusieurs établissements
du GHT.
Aucun des établissements étudier n’utilise
les mêmes numéro de comptes
La racine des comptes est commune 215, 602, 606, 611, 612, 613,
615, 624, 628, 672 mais chaque établissement décide du reste du
numéro
Les extractions ont dû se faire dans chacun
des établissements étudié
Le contrôleur de gestion, une fois la requête déterminée et
valider par les Ingénieures de la filière, a dû se rendre dans
chaque établissement pour effectuer la requête dans le logiciel de
Gestion Economiques Financières Magh 2.
Écriture d’un fournisseur différent d’un établissement à
l’autre
Exemple : BIOMERIE, BIOMERIEUX, Bio Merieux ou encore Drager,
DRAGER, DRAGER France, etc …
Créations d’une requête fiable
(Figure14)et reproductible chaque année dans chaque centre du
GHT, avec dénomination précise, de tous les comptes et Items
qui doivent être pris en comptes, elle est reproductible à
souhait.
Figure 14 : Requéte Magh 2 de la GEF (source
auteur)
Suite à l’établissement de la cartographie
des fournisseurs des quatre centres hospitaliers MCO du
GHT Aisne Nord / Haute Somme, pour identifier les stratégies
d’achat, je me suis référè au programme PHARE
(Performance Hospitalière de stratégie d’Achats Responsables)
[1] (annexe n°1), plus particulièrement au projet ARMEN
[2] (annexe n°2) axe opérationnelle n°1 performance achats
du programme PHARE, à ma participation à plusieurs réunions avec
le RESAH pour l’Accompagnement du GHT Aisne Nord - Haute
Somme (annexe n°3) et aux méthodes pour effectuer une stratégie
d’achats.
A l’aide du principe de Pareto,
Figure 20 : Diagramme de Pareto par domaine
(Source : BDD auteur)
Nous nous apercevons que les dépenses par domaine de la filière en
2018 (Figure 20) se classe :
1. Equipements Médical et fournitures Médical
2. Maintenance Equipements Médical et
Laboratoire
3. Equipements et réactifs Labo
4. Prestations de Biologie externalisé
La stratégie proposée est de sécuriser les dépenses 2018 qui sont
en hors marchés, afin de les sécuriser et de faire du gain si il y
en a la possibilité.
Stratégie n°1 sur le Domaine des
Equipements Médical et fournitures Médical
La Stratégie proposé est une stratégie sur les Equipements
Médicaux et les fournitures médical, qui est le domaine ou il y a
eu le plus de dépense en 2018. Le diagramme de Pareto (Figure 21)
nous démontre que 61 % des ces dépenses de ce domaine sont Hors
Marchés.
Figure 21 : Diagramme de Pareto domaine 1 En
et Hors Marchés (Source : BDD auteur)
Pour L’UGAP, qui est en hors marchés, il se trouve que c'est
une centrale d’achat. Elle représente 59 %. Cette centrale
d’achat devrait être considéré comme En Marché et non Hors
Marchés .
En suivant
le même principe et s’inspirant des recommandations du
projet Armen et du principe de Pareto, la stratégie
proposée est sur les équipements et fournitures médicales
pour
la société ANIOS LABO où les achats sont hors marchés
(figure 23),
Figure 23 : Dépense chez ANIOS Labo en
2018 (source BDD auteur)
Action
n°
1 : Créer un Marché ANIOS LABO pour les
établissements Chauny, Laon, Péronne et Saint-Quentin
permettrait de le sécuriser et en le massifiant faire
un gain de 5%.
En suivant le même
principe et s’inspirant des recommandations du projet
Armen et du principe de Pareto, la stratégie proposée est sur les équipements et fournitures
médicales pour la société Olympus où les achats sont
hors marchés, en 2018 les dépenses sont égale à 49572.37 €,
Action
n°
2 : Créer un Marché OLYMPUS pour l’établissement
Saint-Quentin permettrait de le sécuriser et de faire
un gain de 3%.
En suivant le même principe et
s’inspirant des recommandations du projet Armen et du
principe de Pareto, la stratégie proposée est sur les
équipements et fournitures médicales pour la société
GE MEDICAL SYSTYEM où les achats sont hors marchés, en
2018 les dépenses sont égale à 46592.19 €,
Action
n°
3 : Créer un Marché GE MEDICAL SYSTEME pour
l’établissement Saint-Quentin permettrait de le
sécuriser et de faire un gain de 3%.
Stratégie n°2 sur le domaine de la
Maintenance Equipements Médical et Fourniture de
Laboratoire
En suivant le même principe et en s’inspirant des
recommandations du projet Armen et du principe de Pareto, la
stratégie proposé est sur l’imagerie médical hors marchés
qui fait partie du domaine : Maintenance Equipements Médical
et Laboratoire.
La stratégie est la massification des contrats de
maintenance pour l’imagerie Médical (annexe 4) des
fournisseurs qui sont Hors marchés :
Le diagramme de Pareto (figure 26) démontre que trois
établissements du GHT, ont des dépenses chez le fournisseur
SIEMENS qui sont des contrats de maintenance.
Figure 24 : Diagramme de Pareto des
dépenses chez Le Fournisseurs SIEMENS (source : BDD
auteur)
Action
n°
4 : Créer un contrat de maintenance Siemens en
marché pour les trois établissements Chauny, Laon et
Saint-Quentin permettrait de le sécuriser.
Le diagramme de Pareto (figure 27)
démontre que deux établissements du GHT, ont des dépenses
chez le fournisseur FUJIFILM qui sont des contrats de
maintenance hors marchés.
Figure 25 : Diagramme de Pareto des
dépenses Chez Le fournisseur FUJIFILM (Source :
auteur)
Action n° 5 : Créer un contrat de maintenance
FUJIFILM en marché pour les établissements de Laon et
de Saint-Quentin permettrait de le sécuriser et de le
massifier en regroupent les deux établissements, nous avons donc la
possibilité de faire du gain 10%.
En suivant le
même principe et en s’inspirant des recommandations du
projet Armen et du principe de Pareto, la stratégie
proposée est sur les fournisseurs de pièces détachées
hors marchés (Figure 28) qui font partie du domaine :
Maintenance Equipements Médical et Laboratoire.
Figure 26 : Dépenses hors marchés
pour les pièces détachées en 2018 (source : BDD
auteur)
Les dépenses en 2018 la plus élevé en pièces détachées est
chez BAXTER hors marchés (Figure 29)
Figure 27 : Dépenses hors marchés chez
BAXTER en 2018 (source BDD auteur)
Action
n° 6 : Créer un contrat BAXTER pour l’établissement de
Saint-Quentin permettrait de le sécuriser, nous avons
donc la possibilité de faire un gain de 3% en le
massifiant.
La deuxième dépense en 2018 la plus
élevé en pièces détachées est chez FRESENIUS hors marchés
(Figure 30)
Figure 28 : Dépenses hors marchés chez
FRESENIUS en 2018 (source BDD auteur)
Action
n°
7 : Créer un Marché FRESENIUS pour l’établissement de
Saint-Quentin permettrait de le sécuriser, nous avons
donc la possibilité de faire un gain de 3 % en le
massifiant.
Stratégie n°3 sur le domaine des Réactifs et consommables
de laboratoire de biologie médicale
En suivant le même principe et
s’inspirant des recommandations du projet Armen et du
principe de Pareto, la stratégie proposée est sur les
Fournitures de Laboratoire de BECTON hors marchés (Figure
31).
Figure 29: Dépenses chez BECTON (source
BDD auteur)
Action
n°
8 : Créer un Marché BECTON pour l’établissement de
Chauny et de Péronne permettrait de le sécuriser, nous
avons donc la possibilité de faire un gain de 3% en le
massifiant.
En suivant le
même principe et s’inspirant des recommandations du projet
Armen et du principe de Pareto, la stratégie proposée est
sur les Fournitures de Laboratoire de WERFEN hors marchés
qui sont égale à 34974.58 €.
Action
n°
9 : Créer un Marché WERFEN pour l'établisssement de
Laon permettrait de le sécuriser et de faire un gain
de 3%.
Stratégie n° 4 sur le domaine des
Prestations de Biologie externalisé
En suivant le même principe et
s’inspirant des recommandations du projet Armen et du
principe de Pareto, la stratégie proposée est sur les
examens externalisés qui font partie du domaine des
Prestations de Biologie externalisé de chez BIOMNIS (Figure
33).
Figure 30 : Dépenses chez BIOMNIS en
2018 (source : BDD auteur)
Action
n° 10 : Créer un Marché BIOMNIS pour les
établissements de Chauny et de Laon permettrait de le
sécuriser.
La matrice de KRAJLIC a été utilisée pour effectuer le plan
d’actions achats (Tableau 1) pour déterminer quel type
d'achat il s'agit (achat simple, achat levier ou achat
stratégique) et le calcul de gain a était fait en relation
avec Mme Grassano, et suite aux différentes demandes aux
centrales d'achats, pour le moment le gain des différentes
actions est estimé. A la réception du marché signé, il sera
notifié et il sera réalisé à réception des différentes
commandes.
Tableau1 : PAAT (source auteur)
Propositions d’axes
d’améliorations
Après cette étude et toutes les
difficultés rencontrées lors de la création de la base de
données, qui mon permis d’accompagné la filière biomédicale
du GHT Aisne-Nord – Haute-Somme en établissent des
stratégies d’achats, les axes d’améliorations qui sont
proposés sont axés sur la méthode de travail, qui devrait
être commune à ces onze établissements du GHT. Ceux-ci afin
de facilité le travail des deux ingénieures de la filière
biomédicale.
Lors de l’étude des extractions des comptes des
établissements effectuée, grâce au logiciel Magh 2, l’une
des difficultés rencontrée pour l’établissement de la base
de données, était que chaque établissement avait une
dénomination différente pour un même fournisseurs. 530
fournisseurs certain avec des intitulés diffèrent et des
numéro Siret commun (figure34).
Comme on le constate
dans cette exemple 4 écriture de fournisseurs diffèrent pour
3 numéros de Siret différent.
Solution proposée aux deux ingénieures :
Les établissements lors de la création sur le logiciel des
prochaines commandes, devront se référer à la raison sociale
du fournisseur comme nom, avec leurs n° Siret, proposition
d’une liste avec la raison sociale des fournisseurs faite
aux deux ingénieures (Figure 35). Ce qui évitera les
doublons et permettra d’avoir une Nomenclature de
fournisseurs commune en fin 2020.
Figure 32 : Exemple de la listes
proposés (source : auteur)
L’acquisition d’un logiciel Magh 2 commun est connecté dans le
GHT. Logiciel accessible à tous les acteurs, dans n’importe
quel centre du GHT, qui en ont besoin. Car pour chaque
extraction que nous avons effectuée, il a fallu que le
contrôleur de gestion, se déplace sur chaque site étudié.
Le logiciel e-Magh2 répond aux besoins des établissements et
s’insère parfaitement dans le système d’information
hospitalier (SIH). Le progiciel assure toutes les fonctions
classiques de la commande au mandatement et gère aussi les
stocks de la distribution du service à la comptabilité
matière. La demande des services permet d’effectuer des
demandes d’approvisionnements à partir de son propre poste de
travail. Un catalogue personnalisé lui est ainsi proposé en
support de saisie. Mise à disposition des agences régionales
de santé (ARS) des informations sur les dispositifs médicaux
implantables (D.M.I.) et les médicaments coûteux, la
production d’un état des prévisions de recettes et de
dépenses...
Après renseignement auprès du service informatique, ce projet
est en étude actuellement. Le problème est que l’architecture
complète est à revoir, les interfaces avec les logiciels de
chaque établissement du GHT aussi et de plus cela prend
énormément de temps agent et est très couteux.
Cet axe d’amélioration a été présenté aux deux ingénieures du
GHT, mais abandonné pour le moment car le coût et le temps
agent est élevé.
Ce stage ma permis d’effectuer différentes interventions
Etude des horaires de maintenance et
du type de maintenance effectuées des équipes n°1 et n° 2 :
années 2018 et de janvier 2019 au 30 avril 2019 ;
Etude des Investissements de 2017 à
2019 des pôles du centre
hospitalier de Saint-Quentin et création d’un PowerPoint de
présentation pour les différents Pôles et la Direction
(annexe 6);
Etude des Investissements de 2017 à
2019 pour le services d'endoscopies (annexe 7)
Participation à plusieurs réunions
d’accompagnement RESAH pour la filière Biomédical du GHT
(annexe 3);
Participation à plusieurs réunions
pour la certification ISO 9001-2015 ;
Suivi de maintenance Préventive
semestrielle des 27 cuves d’anesthésies ;
Suivi de contrôle périodique de
métrologie légal de la société PRECIA MOLENE sur les
dispositifs médicaux de pesées ;
Mise en service de moniteur Phillips
Efficia CM100 ;
Maintenance curative pour un problème
sur un Ventilateur Drager EVITA Infinity V500, ne passe pas
le contrôle journalier, dû à une fuite valve expiratoire ;
Maintenance curative sur un lave
instrument Miele pour un changement de pressostat;
Maintenance curative sur un
amplificateur de brillance Siemens CIOS ALFA, pour une prise
arrachée ;
Aide à la maintenance curative sur un
accélérateur TrueBeam de chez Varian;
Aide à la maintenance curative sur des
PC de la baie de cathétérisme d’une des salles de
CORONAROGRAPHIE, pour un dédoublement de plusieurs logiciel
sur l’écran.
Tout d’abord,
Il est important de souligner que ce stage a été pour moi une
expérience enrichissante tant sur le plan pratique qu’humain.
D’autre part, j’ai eu l’opportunité de découvrir le
fonctionnement d’un service biomédical certifié ISO 9001 et
participer à plusieurs réunions pour son renouvellement.
Les facteurs de réussite de ce stage on consistait à mon sens, à
l’observation de l’existant, un travail avec une équipe
pluridisciplinaire et une réflexion poussée sur les données
d’entrée pour atteindre l’objectif.
Je pense avoir mis en pratique les connaissances qui m’ont été
transmises durant ma formation théorique afin de répondre au
mieux aux attentes de mon tuteur et des responsables de la
filière biomédicale du GHT Aisne-Nord / Haute-Somme.
Enfin, nous sommes encore au début des mises en place des GHT,
ce qui se traduira par un travail de collaboration renforcé
autour du projet médical commun pour les services biomédicaux.
Mon souhait, après ce stage est d’évoluer dans cet environnement
participatif qui correspond à ma personnalité.
La mutualisation des achats et la
sécurisation des marchés réalisés, La Filière Biomédicale du
GHT, pourra accroître encore son efficacité en travaillant sur
les sujets suivants :
La
Gestion de la Maintenance Assisté par Ordinateur (GMAO)
commune au GHT,
L' harmonisation des logiciels de
gestion économiques et financières et de leurs
architectures.
L’optimisation
de l’utilisation des équipements lourds (ex, scanner, IRM).
La
certification des services biomédicaux du GHT en profitant
des compétences acquises par l’établissements support
certifié ISO 9001-2015 depuis 2002.
